跨境电商【零售研究】新零售是一场势不可挡的

作者:跨境电商

  雷军说,某一天上午,他在一个论坛上讲到了新零售的概念;当天下午,马云在另外一个城市的会议上也谈到了新零售;很快,刘强东也提出了“第四次零售革命”的概念。

  几乎是在同一时间,大家都提出了新零售。为什么新零售突然成为热门话题?为什么这么多企业都要涌入新零售的战场?零售真的有新旧之分吗?

  一、互联网流量危机,引发新零售变革

  在讨论新零售之前,我们先来看看零售的现状。

  过去几年,零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店,裁员1.6万人;仅2017年上半年,沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。与之相对应的,是人们很少逛实体超市了。超市的日子不好过,商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场,现在门可罗雀。

  而另一边,随着互联网飞速发展,电子商务看似高歌猛进,不断吞噬线下零售份额,导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商,他们认为互联网公司在掏空实体经济。

  当大家觉得零售越来越难做时,2017年全国社会消费品零售总额超过36万亿元,同比增长10.2%,其中通过电商完成的数量大概在10%?20%。

  显然,在很多传统零售企业觉得“末日降临”时,整个中国的消费品零售总额不但没有减少,反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。

  2015年,很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题:电商用户的增速开始放缓。

  一方面,最容易接受电商的那批用户基本都上网了,剩下的绝大多数用户,由于习惯、地域、年龄等原因,让他们上网买东西,可能就是一场持久战。

  另一方面,因为见识到互联网的巨大威力,大批卖家纷纷从线下走到线上,开始依托交易电商(淘宝、天猫、京东等)、社交电商(微店、代购、微商等),以及内容电商(微信公众号、IP植入、直播电商等)销售商品。

  用户数量增速放缓,电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快,直接导致一个结果:电商获得一个潜在客户的成本,即所谓的“流量成本”越来越高,在网上做生意越来越难,互联网的流量红利迅速消失。

  原来互联网不是零售的万能药,至少不是速效药。原来让大多数人上网买东西,是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。更可怕的是,原来在网上买东西,并不必然意味着便宜。

  高歌猛进的互联网电商,遇到了重大危机。阿里巴巴、小米和京东,都已经感受到增长压力。

  怎么办?去哪里找新鲜、便宜的流量?

  这时,依旧被传统零售占据的80%?90%的广大线下市场,自然就成了互联网电商的进军目标。

  从互联网的云端向地面空投伞兵部队,带着最先进的装备,攻打传统零售的市场,这就是新零售。

  阿里巴巴、小米、京东,以及其他加入战局的公司,虽然战术各不相同,但是战略概莫能外。一场由互联网流量危机引发的新零售变革,就这样开始了。

  要理解新零售,先要明白什么是零售。

  零售,是一系列商业模式的统称,是通过某种交易结构,让消费者和商品之间产生连接,把商品卖给消费者;反之亦然,让消费者找到商品。

  用阿里巴巴的话语体系来讲,零售其实就是把最终付钱的“人”(消费者)和“货”(商品)连接在一起的“场”。这个场,可能是场景,可能是物理位置,也可能是一个行为。

  很多商业模式都可以算作零售,比如:线下服装店、超市,甚至一个扛着磨刀器具走街串巷吆喝的磨刀人。

  零售的历史非常悠久,但自古以来,它的本质却没变过。在物物交换时代,有人家里养羊,有人家里种水稻,有人想吃大米,有人想吃羊肉,于是产生了交换。

  怎么交换?把羊牵到对方家去吗?

  他可能除了换米,还想换棉花、换青菜,这样一来就会非常麻烦。于是,这些有易物需求的人约定具体的交易时间和地点,后来交易地点慢慢固定下来,成为集市。

  集市是商业地产的雏形,其作用就是连接商品和需要商品的人,即连接人与货,我们称之为场。集市本来是一个约定,后来越来越固定,逐渐演变为今天的商业地产。

  商业地产的发展,带来了百货商场。百货商场也是一个把人与货连接在一起的场。

  你(人)去商场买西装,商场已经把西装(货)存在库房里,并留了几件在外面,搭建好货架、镜子、试衣间这样的环境(场)方便你试穿,你喜欢就买走。再后来,出现了连锁商店、超级市场,你去买酸奶、薯片,都是去一个把人与货连接在一起的场。

  再后来,出现了电商。电商也一样,淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等,都是一个个场,卖家拿着货去连接人,或是买家网聚人,一起去找货。

  所以,零售的本质,就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革,零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。人货场是零售业永恒的概念。

  三、新零售就是一场效率革命

  那么,什么是新零售呢?

  新零售,就是效率更高的零售。

  互联网电商之所以能挑战线下零售,就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。面对新的挑战,将线上线下的优势结合起来,创造更高效率的零售,就是新零售的使命。

  怎样才能利用新技术,提升这个时代的零售效率呢?

  用数据赋能,提升场的效率;

  用坪效革命,提升人的效率;

  用短路经济,提升货的效率。

  场的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前,需要充分了解它们的各种特性。

  自从人类有了交易,“货比三家,择优而买”一直是人们坚守的购物法则。在购买商品之前,消费者需要知道商品的相关信息,用以帮助决定是否购买。而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。

  为什么淘宝可以“万能”?

  因为它提供信息流的效率大大提升,又快又全又便宜。包罗万象,又方便比价,所以淘宝成为中国最大的“百货商场”。

  互联网提供的信息流,相对于线下,具有非常明显的独特性,那就是高效。

  那么,凭借信息流的高效性,互联网就可以干掉传统零售吗?

  因为互联网电商在提升信息流效率的同时,损失了体验性。所谓体验性,就是提供复杂信息,这是互联网目前无法替代的。以买衣服为例:人们在网上买衣服,因为摸不到料子,也无法试穿,只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼,就会上演悲催的买家秀和卖家秀。

  如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢?

  最好的办法就是通过线上的数据赋能,提高线下体验性的效率。

  典型的案例就是各种“不卖货的体验店”:在线下店进行实物体验,获取足够的信息流,然后在线上下单购买。从根本上来说,就是让效率最高的环节发挥自己的特长,以组合的方式完成零售。

  互联网的资金流,有什么优势呢?

  显而易见,那就是便捷性。2011年10月,支付宝推出国内首个二维码支付方案。此后,移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下,迅速占领各大支付场景,让付款这件事变得极其简单,大有取代线下支付的势头。

  但是,互联网的资金流,相对于线下,依旧存在弱点,那就是缺乏可信性。

  资金流和物流一直是一对亲兄弟,在信用机制越不发达的地方,它们越亲近。“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态,也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是,互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。

  买家和卖家相隔甚远,无法做到一手交钱一手交货,因此必须做个约定,到底是我先付钱,还是你先发货。这两件事情没有办法同时进行。于是,人们发明了担保交易,如支付宝、PayPal等,让消费者能够放心地在网上购物。

  然而,线下资金流依旧有自己的优势,那就是大额交易;线上资金流更容易发生在小额交易上,而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。

  在新零售的效率要求下,将线上的便捷性和线下的可信性结合起来,就成为资金流提高效率的必然选择。

  京东白条,阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用,腾讯的微粒贷等,都是通过数据赋能互联网的资金流,让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

  物流未来,互联网信息流的高效性、资金流的便捷性,与线下信息流的体验性、资金流的可信性,仍然会不断博弈。最终谁主沉浮,现在还不能下定论。因为在零售的“场”中,还有一个要素在快速演化,那就是物流。

  物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性,正在进行激烈的对抗和合作。这就是互联网电商物流的跨度性优势。但是,线下人找货的即得性优势,也是线上物流目前难以企及的,如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。

  线下即得性的优势,值得传统零售长舒一口气,放下心中的石头。但是,不要忘了,线下即得性是通过“近”来实现的。同样地,在新零售的效率要求下,用数据为物流赋能,让“快”和“近”殊途同归。

  为此,各种新技术、新专利都在努力,从亚马逊的“预测式出货”专利,到天猫、京东的大数据分析提前备货,再到无人机配送,以期实现库存更近,物流更快。

  通过数据赋能,这两者正在殊途同归,合二为一,成为新零售最坚实的基石。

  讲完场,下面从人的角度来看看如何提高零售效率。

  人(消费者)对零售意味着什么?

  一切商业活动的起点,是消费者获益,零售当然也不例外。人,对于零售来说,是起点。人(消费者)通过场(商场、超市、便利店、电商等),与货(商品)产生联系。每个活生生的消费者,来到商业中心,都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。

  尽管如此,我们还是可以用一套基本逻辑,来理解这看似不同的一切。

  销售漏斗公式:销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

  流量就是有多少人进店,线下称之为人流、客流,人流量大的店面叫作旺铺。

  转化率就是进店的人最终有多少买了东西,线下称之为成交率。

  客单价就是一个客人一次花了多少钱,买了多少东西。买得越多,价值越高。

  复购率就是这个客人走了,下次还来的可能性有多大,线下称之为回头客。

  显然,这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过,销售漏斗公式可以用来衡量销售额,却无法衡量销售的效率。均摊到每平方米店铺面积上的销售额,才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额,用专业术语来讲,就是坪效,即每平方米面积创造的年收入。

  从销售效率来看,在线下,经常会出现无论怎么努力,每平方米创造的年收入都提高不了,甚至无法抵消该平方米租金的情况。这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”,说明当下的业态不该出现在这里。

  线下不同的地段养不同的业态,层次分明。可以说,坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

  在新科技(比如互联网、大数据、人工智能等)突飞猛进的今天,有没有办法利用创新技术提高坪效,甚至发动一场“坪效革命”,以突破传统的坪效极限呢?

  用传统的方法,尽量接近坪效极限,这需要用户思维和产品思维。但要突破,甚至大大突破坪效极限,唯有依靠交易结构思维,用时代赋予的高效率工具才能做到。

  既然销售漏斗公式是四个要素相乘,那就从这四个要素上想办法:

  用流量思维取代旺铺思维;

  在互联网条件下用社群经济来精准匹配,提高转化率;

  依托大数据分析,更加洞察消费者,增加连带率,提高客单价;

  凭借优质的产品和服务,让消费者成为会员,提高产品忠诚度。

  任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点,就构不成场,就无法把人与货连接起来,这些触点也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人,都被称为流量。所以,想要进入新零售,传统线下零售企业需要做的第一件事,就是用流量思维取代旺铺思维。

  深刻理解所谓“旺铺”,不过是某个特定历史阶段,由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水,来来去去。消费者去哪里,流量就到哪里;流量到哪里,我们就应该去哪里建立自己的场,架起自己的销售漏斗,让人流向自己的场,购买自己的货。

  在这个过程中,利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇,发掘可能的流量来源。

  过去的小米之家,开在写字楼里,一般只有小米产品的粉丝才会去,人少,没流量。现在的小米之家,为了获得自然流量,会选在核心商圈,对标快时尚品牌。而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店,是因为它们是高频消费产品。手机是低频消费产品,一两年才买一次。对此,小米之家有一个关键打法——低频变高频。

  过去几年中,小米投资了不少生态链企业,包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等,多种多样。

  小米之家现在有20~30个品类,200~300种商品,如果所有品类一年更换一次,就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品,但是将所有低频加在一起,就变成了高频。

  这样一来,把一年来买一次手机的低频,变成了每半个月来一次的高频;把进店没东西可买的低效流量,变成了进店总能买几样东西的高效流量,从而解决了流量问题。

  在互联网时代,一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团,形成群蜂效应,在一起互动、交流、协作、感染的过程中,对产品品牌本身产生反哺的价值关系。

  在一个巨大的社群里,销售与本社群共性精准匹配的产品,其转化率会前所未有地高。

  还是以小米之家为例:小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主,也就是社群经济的雏形。新的小米之家则在此基础上更进一步,用爆品战略和大数据选品,将优质低价的产品推向更多用户。

  爆品战略带来两个好处:

  首先,可以在单件产品上倾注更多的心血,因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品,本身就能带来更多转化率。我们称之为“静销力”,静静地放在那儿,你就忍不住要买。

  其次,爆品带来的巨大销量,又必然会带来供应链成本的降低,导致价格尽可能地便宜。一件品质好又便宜的商品,当然能带来更大的转化率。

  因为爆品战略,这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品,现在摆在了更广大的线下用户面前,而通过大数据精准选品,卖畅销品,卖当地最好卖的货,也可以大大提高用户的转化率。

  提高客单价的方法,除了透析数据,更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感,来提高客单价。

  用会员制,让用户自己不停地买。消费者成为会员,意味着在交易之外,双方建立可持续互动的关系。相较普通用户,会员无论在营收贡献、成本控制方面,还是在品牌认可、口碑传播方面,都比普通用户更具价值。

  讲完场和人,最后来看看如何提高货的效率。

  零售是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条,可以归纳为D-M-S-B-b-C。

  企业从D(设计)开始构思产品,经过M(制造),经过S(供应链),经过B、b(大小商家),终于与C(消费者)见面。

  在这个完整的链条中,可以组合成多种商业模式:

  消费者在地摊的小商贩那儿买东西,可以称为b2C;

  消费者去超市买东西,就是B2C;

  超市找经销商进货,是B2B;超市出租柜台给经销商卖东西,则是B2B2C。

  但是,不论哪一种模式,不管链条有多长,作为消费者,都只能通过零售的场,也就是从B或者b手上买东西。

  然而,消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢?也就是说,为什么消费者必须依靠所谓的零售场景,在指定时间、指定地点“约见”商品呢?

  在传统的商品供应链中,有一个严重的问题,那就是定倍率很高。

  定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数,100元成本的东西卖500元,它的定倍率就是5。定倍率是商业世界最基础的逻辑之一,是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低,效率越高。

  这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企业的角度,则是商品怎么找到消费者,彼此发现的成本。交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。

  因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同,不同商品的定倍率也各不相同。在基本技术稳定的情况下,各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本。今天,中国各行业的平均定倍率大概是4,高于世界平均水平。

  在互联网冲击之下,国内很多零售企业遭遇灭顶之灾,大多是因为这些企业的效率太低。

  美国互联网比中国更发达,但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击?

  因为美国零售业发展的时间要比中国长很多,在互联网到来之前,美国的零售行业通过竞争的方式,已经经历过行业内部的不断优化和升级,所以效率相当高。

  在新零售浪潮下,缩短商品供应链,减少其中附加的交易成本,成为提高零售效率的一大关键。零售从业者不仅要有用户思维、产品思维,也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。

  零售商不应该仅仅面对消费者,还应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势,可以称为“短路经济”。

  短路经济主要体现在两个方面:

  缩短环节:比如,梅西百货缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式。

  链条反向:比如,团购网站把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成C2B(Customer to Business,即消费者到企业)的短路经济模式。

  所以,要么借助一切可能的新科技,短路供应链中的不必要环节,降低定倍率,给消费者提供性价比更高的产品;要么消费者越过零售商,直接找上游,甚至最终制造商。

  接下来,我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的。

  Costco放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式,转而以会员费为主要利润点,将自己的身份从卖货者变成服务者,通过会员制来圈定目标客户。同时,会员制也便于提高客户的忠诚度。

  这种主要利润来自会员费的商业模式,给了Costco必须进行短路经济,大刀阔斧砍掉中间环节,极大降低商品价格的原动力。

  怎样才能做到极大降低商品价格呢?

  商品的售价主要取决于两个因素:

  在强大的会员体系支撑下,Costco在这两方面都尽可能地做到最低。

  名创优品借助M2b(Manufacturers to Business,生产商直接面对经销商)模式,短路S和B,价格只有别人的三分之一,名创优品创业4年,年收入做到了100亿元人民币。名创优品的店铺都是100?200平方米的小店(b),但选址很好,几乎都开在购物中心和主流步行街,而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。

  人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后,顺便走进名创优品的门店挑挑选选。这极大地减少了消费者购物的时间成本。

  名创优品用一种介于直营和加盟的开店模式,叫作“直管”。

  直营,就是自己投资,自己管理;加盟,就是别人投资,别人管理;而直管,就是别人投资,自己管理。投资人带着两种东西来找名创优品:好的店铺位置和钱。然后,你就等着分钱吧,管理的事情,我来。

  名创优品借此迅速聚集了1,000多家小b的购买力,直接去制造商(M)拿货,中间没有什么总代理、省代理等各级代理。日用百货的商品供应链被短路成了M2b(Manufacturers to Business,生产商直接面对经销商)。

  天猫小店借助S2b模式,短路B,天猫小店挑战了7-11等传统连锁便利店。

  按照阿里巴巴学术委员会主席曾鸣的解释,S指大的供应链平台,会大幅度提升供应端效率;b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b,让它们完成针对客户的服务。

  小b是生长在供应平台上的物种,它有可能是一家夫妻店,有可能是一位网红,也有可能是一位设计师。S这个大平台要保证质量和流程的高效,但最重要的是让小b自主地发挥它们最能触达客户的能力,把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起。

  大平台S不承诺给小b提供流量,不承诺保证小b的生存,但会提供后台支持。小b要自己去找流量,甚至对于起步的平台S来说,要找到自带流量的小b。实际上,任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络、小圈子,它们可以利用自己的互联网工具影响一批人。

  怎样让这些小b充分利用自带的流量,充分发挥自主能力,形成一种新的驱动力,这是未来非常有趣的一件事。

  红领西服借助C2M(Customer-to- Manufactory,客对厂)模式,反向整个商品供应链,红领西服不仅短路了b、B和S,还消灭了库存。

  商品供应链D-M-S-B-b-C,从左往右,是传统商业的正常流向,是正向的企业设计、生产、销售。站在企业的角度,这个方向太正常了。企业决定生产时,并不知道每一件具体的商品卖给谁。

  虽然也会做一些市场调研,但毕竟是预估,不一定准确,怎么办?

  企业会先生产出来,然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者,把产品卖给他们。所以,在这个从左到右的商品供应链,零售被称为末端。但是,把零售当成末端的商品供应链,给商业界带来一个顽疾,那就是库存。

  商品供应链里的库存问题,甚至有一个专门的名字:牛鞭效应。(来源:人人都是产品经理 编选:电子商务研究中心)

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